Grundlegende Prinzipien bei der Gestaltung und Umsetzung eines effektiven Mitarbeiterbeurteilungssystems Teil 2/3

Heute ist es - im Einklang mit unserem wöchentlichen Blogging-Plan - Zeit für ein weiteres Stück Wissen über Mitarbeitergespräche. Den vorherigen Beitrag finden Sie hier. Im Rahmen meiner Auseinandersetzung mit dem Thema bin ich zu dem Schluss gekommen, dass es optimal wäre, das Thema in drei Teile aufzuteilen (statt wie bisher geplant in zwei). Der Artikel wird leserfreundlich sein, und wir können sicher sein, dass das Thema auf eine anständige, informative Weise behandelt wird.

Grundsatz 3 - Definieren Sie bei der Entwicklung eines Systems genaue Kriterien und Maßnahmen und achten Sie darauf, dass diese aus dem Bewertungskonzept abgeleitet werden.

Bei der Entwicklung eines Bewertungssystems ist es äußerst wichtig, das Konzept auszuwählen und die Bewertungskriterien festzulegen. Die Auswahl der Kriterien kann auf folgenden Kriterien beruhen

• leistungskriterien (die sich auf die Arbeitsergebnisse beziehen, wie z. B.: Quantität und Qualität der geleisteten Arbeit, Pünktlichkeit der erledigten Aufgaben, wirtschaftliche Auswirkungen, wie z. B.: Höhe des erzielten Gewinns pro Mitarbeiter, Wert des Umsatzes usw.),
• verhaltenskriterien (bezüglich des Verhaltens bei der Ausführung der Aufgaben im Hinblick auf die gestellten Anforderungen, einschließlich der Bereitschaft, die eigene Professionalität zu verbessern, Professionalität im Handeln, Haltung gegenüber Kunden, Vorgesetzten und Kollegen usw.),
• persönliche Kriterien (wie Kreativität, Verantwortungsbewusstsein, Zuverlässigkeit, Stressresistenz usw.),
• oder Qualifikationskriterien (Ausbildung, Erfahrung, Fähigkeiten, Eignung).

Die Wahl des Beurteilungskonzepts kann auch eine Kombination aus allen genannten Kriterien sein. Unabhängig von der Wahl des Beurteilungskonzepts sollten die zu beurteilenden Kriterien mit einer bestimmten Gewichtung versehen werden, wobei sowohl vorrangige als auch nachrangige oder zusätzliche Kriterien anzugeben sind. Die gewählten Indikatoren müssen nicht für alle dieselben sein. Es kann vorkommen, dass ähnliche Tätigkeiten durch unterschiedliche Indikatoren gekennzeichnet sind, aber sie müssen relevant und berufsspezifisch sein. Die definierten Bewertungskriterien sollten messbar sein, und die Art und Weise ihrer Berechnung muss sowohl für die Bewerter als auch für die zu Beurteilenden selbst nachvollziehbar sein.

Grundsatz 4 - Sicherstellen, dass jeder Teilnehmer die Regeln und Kriterien für die Beurteilung kennt.

Die Wirksamkeit des Systems zeigt sich in seiner Offenheit - die Grundsätze und Kriterien, nach denen die Beurteilung durchgeführt wird, müssen offen und allen im Unternehmen bekannt sein, da das System sonst seine "Entwicklungsfunktion" nicht mehr erfüllt, da die Mitarbeiter keine Informationen über ihre Stärken und verbesserungswürdigen Bereiche erhalten (was für eine bestimmte Position im Hinblick auf eine effektive Aufgabenerfüllung wünschenswert wäre). Es ist ein guter strategischer Schachzug, die Mitarbeiter mit den angenommenen Beurteilungskriterien vertraut zu machen, um ihre Meinung zu erfahren und ihre Akzeptanz zu gewinnen, zumal der Beurteilungsprozess, obwohl er eine notwendige Tätigkeit ist, vor allem bei den Beurteilten immer viele Kontroversen hervorruft und zu einer Zunahme ihres Unsicherheitsgefühls führt, das aus einem geringen Selbstwertgefühl des Mitarbeiters resultieren oder durch externe Faktoren (z. B.: hohe Arbeitslosigkeit, Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt) und das berufliche Umfeld (fehlende Informationsstrategie im Bereich der Beurteilung) beeinflusst werden kann. Die Beurteilungskriterien, selbst die offensten und mit der Unternehmensstrategie übereinstimmenden, werden ihre Funktion nicht erfüllen, wenn sie nicht öffentlich vorgestellt und erläutert werden und somit von den Mitarbeitern nicht verstanden werden. Die Anforderung, das System zu verstehen, gilt sowohl für die Beurteiler als auch für die Beurteilten. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die wirksame Gestaltung und Umsetzung eines Mitarbeiterbeurteilungssystems, denn, wie S. Celińska - Nieckarz zu Recht feststellte, "um eine Person, ein Verhalten oder eine Situation zu beurteilen, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: Die zu beurteilende Person muss mit dem Gegenstand der Beurteilung vertraut sein und das Kriterium kennen, anhand dessen die Beurteilung vorgenommen werden soll".

Grundsatz 5 - Bei der Festlegung der Bewertungsmethoden und -techniken ist darauf zu achten, dass sie an die Besonderheiten des Unternehmens angepasst werden.

Die Definition des Beurteilungsmodells, die Festlegung der Zielsetzung(en), die Auswahl des Konzepts und die Festlegung der Beurteilungskriterien sind Entscheidungen von strategischer Tragweite, während die Bestimmung des Formalisierungsgrads der Beurteilung und die Festlegung der spezifischen Methoden, die bei der Beurteilung der einzelnen Mitarbeitergruppen im Rahmen des angenommenen Konzepts anzuwenden sind, Entscheidungen taktischer Art sind. Im Rahmen des angenommenen Beurteilungskonzepts können folgende Methoden angewandt werden: Rangfolgetechniken, verhaltensorientierte Techniken (wie z. B.: deskriptive Methoden, Punkteskalen, Critical-Incident-Technik, gewichtete Skalen, Auswahltests) oder leistungsorientierte Techniken (gekennzeichnet durch eine Verlagerung der Aufmerksamkeit weg von der Konzentration auf das Verhalten der Mitarbeiter und hin zur Bewertung des Beitrags der Arbeit zu den Aufgaben, der Erreichung der vom Unternehmen festgelegten Ziele). Ein wirksames Mitarbeiterbeurteilungssystem muss für ein bestimmtes Unternehmen entwickelt werden und kann eine "Mischung" aus Techniken und Methoden sein, sofern sie auf die Besonderheiten des Unternehmens zugeschnitten sind, die sich aus seiner Organisation, den Funktionsweisen und Bereichen des Marktes, den Traditionen, der Organisationskultur und nicht zuletzt der Persönlichkeit der dort beschäftigten Personen ergeben. Die Übertragung von "Muster"-Bewertungsbögen und -Verfahren ist in der Regel unzureichend und von geringem Nutzen.

Grundsatz 6 - Legen Sie die Häufigkeit der Beurteilung so fest, dass sie mit den personellen Teilstrategien und der Unternehmensstrategie verzahnt ist.

Im Rahmen der Gestaltung des Mitarbeiterbeurteilungssystems sollte die Häufigkeit der Beurteilungen so festgelegt werden, dass die Informationen aus der Beurteilung die notwendigen Informationen für die reibungslose Umsetzung der Teilstrategien für die Einstellung und Auswahl, Motivation und Entwicklung der Mitarbeiter liefern. Die Häufigkeit der Beurteilungen hängt auch davon ab, ob auf Organisationsebene ein Siebmodell oder ein Humankapitalmodell angewandt wird. Wird das Siebmodell verwendet, ist die Häufigkeit der Beurteilungen höher, da es notwendig ist, "erfolgreiche Mitarbeiter so schnell wie möglich von den nicht erfolgreichen zu trennen". Die Häufigkeit der Beurteilungen wird geringer sein, wenn das Unternehmen eine sanfte Orientierung (Humankapitalmodell) anwendet, da dieses Modell eine Kultur der Versöhnung und des Verständnisses entwickelt und verbreitet, die Mitarbeiter als einzigartige Ressource behandelt, sie in den Managementprozess einbezieht und sie zur Arbeit motiviert, indem es nicht nur finanzielle Anreize einsetzt, sondern auch Autorität und Verantwortung delegiert, Respekt, Anerkennung und Vertrauen zeigt und Bedingungen und Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung schafft. In diesem Modell verfügen die Führungskräfte über "mehr Geduldskapital" mit ihren Untergebenen und wenden einen individualisierten Ansatz (differenziert in Bezug auf Tempo, Richtung und Wirksamkeit) für die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter an, so dass der Erhalt häufiger Beurteilungsinformationen für die Umsetzung von Teilstrategien für die Einstellung und Auswahl weniger wichtig ist. Zu bedenken ist auch, dass die Häufigkeit der Beurteilungen nicht nur mit den personellen Teilstrategien, sondern vor allem mit der Unternehmensstrategie zusammenspielen sollte.

Der nächste Artikel wird unsere Serie über die richtige Mitarbeiterbeurteilung abschließen. Wir werden die letzten beiden Grundsätze behandeln und damit das "I", bzw. in diesem Fall das "O", punktieren.