Krise des Vertrauens

Wir leben in Zeiten begrenzten Vertrauens und wachsenden Misstrauens. Der Begriff "glaubwürdige Führungskraft" ist widersprüchlich geworden. Die Menschen beginnen weithin zu glauben, dass Vertrauen in der Geschäftswelt eine reine Fiktion ist. Führungspersönlichkeiten, die einst von allen verehrt wurden, werden von ihren Untergebenen zunehmend misstrauisch beäugt: "Hat er den Aufhebungsvertrag unterschrieben?", "Hat er uns etwas vorenthalten?", "Kann ich darauf vertrauen, dass mein Arbeitgeber sich um mich kümmert, sein Wort hält, seine Versprechen nicht bricht - oder soll jeder nur auf sich selbst aufpassen"?

Eine Handvoll Studien

Wichtige Behörden sind der Ansicht, dass die inzwischen weit verbreitete Skepsis gegenüber der Kompetenz, dem Charakter und der Glaubwürdigkeit von Unternehmensleitern Teil eines umfassenderen Phänomens ist. Eine Umfrage nach der anderen zeigt, dass immer weniger Berufsgruppen als vertrauenswürdig angesehen werden. Makler, Banker, Anwälte, Kongressabgeordnete, Journalisten, Fernsehmoderatoren und sogar Geistliche - keinem von ihnen kann man unkritisch trauen.

Die Kosten, die einem Unternehmen durch ein geringes Maß an Vertrauen unter den Mitarbeitern entstehen, sind sowohl offensichtlich als auch schwer zu definieren. Eine Reihe von Studien, die in den letzten Jahren durchgeführt wurden, haben gezeigt, dass Menschen, die dem Unternehmen, in dem sie arbeiten, nicht vertrauen, ihre Aufgaben nicht erfüllen, unnötige Risiken eingehen, den Plänen und Versprechungen des Managements gegenüber zynisch sind und eher bereit sind, ihren Arbeitsplatz zu verlassen und bei der ersten Gelegenheit zu gehen. Eine Untersuchung des Beratungsunternehmens Accenture hat beispielsweise ergeben, dass 63 % der mittleren Führungskräfte ihre Lebensläufe für die Einstellung vorbereiten, in der Hoffnung, dass sich die Lage auf dem Arbeitsmarkt verbessern wird.

Die vielleicht überraschendste Erkenntnis ist, dass es eine Korrelation zwischen dem Vertrauen der Arbeitnehmer und der wirtschaftlichen Leistung eines Unternehmens gibt. Eine Studie des internationalen Beratungsunternehmens Watson Wyatt aus dem Jahr 2002 ergab, dass die Unternehmen mit dem höchsten Vertrauensniveau unter den Mitarbeitern im Durchschnitt 42 Prozent höhere Gewinne erzielten. Napoleon Barrigan, Vorstandsmitglied des in New York ansässigen Unternehmens Dial-A-Mattress, erklärte dazu: "Menschen, die in Fünf-Quadratfuß-Zellen eingesperrt sind, werden sich nicht darum bemühen, die Kunden zufrieden zu stellen, wenn sie uns nicht vertrauen."

Auf der Grundlage der Ergebnisse von 25 einzelnen Forschungsprojekten und Studien können drei wesentliche Schlussfolgerungen gezogen werden. Vertrauen ist ein entscheidender Faktor, sowohl für die Beziehungen am Arbeitsplatz als auch für die Marktleistung, und die Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und die Qualität ihrer Arbeit hängen davon ab. Es besteht kein Konsens über die Elemente, die ein Gefühl des Vertrauens ausmachen. Es darf auch nicht vergessen werden, dass das Vertrauen des Einzelnen, z. B. in den unmittelbaren Vorgesetzten, etwas anderes ist als das Vertrauen in die Organisation als Ganzes.

Schlüsselprinzipien des Vertrauens

Charles Handy, Dozent an der London Business School und Autor von "The Hungry Spirit" ["Der hungrige Geist", Broadway Books, 1998] ist der Ansicht, dass wir sieben Grundprinzipien anwenden sollten, um Vertrauen in einer Organisation zu schaffen und zu erhalten:

• Vertrauen ist nicht blind
  Vertrauen braucht Zeit. Kleine, zusammenhängende Gruppen, die seit langem zusammenarbeiten, haben ein hohes Maß an Vertrauen.
• Vertrauenbraucht Grenzen
  Vertrauen ist der Glaube an die eigenen Fähigkeiten und die der anderen, nicht ein unkritischer Glaube an das Unbekannte.
• Vertrauen erfordert Bewusstsein
  Teams, die zusammenarbeiten, müssen flexibel und bereit sein, sich zu verändern, aber sie müssen auch wissen, wozu diese Veränderungen gut sind.
• Vertrauen ist anspruchsvoll
  Die Menschen müssen sich bemühen, die Erwartungen zu erfüllen. Andernfalls werden sie aus der Gruppe ausgeschlossen.
• Vertrauen braucht Bindungen
  Ein Gemeinschaftsgefühl, gute Kommunikation und ein klar definierter Zweck und Auftrag binden die Gruppe zusammen.
• Vertrauen braucht Zustimmung
  Persönlicher, direkter Kontakt zwischen Menschen schafft Vertrauen.
• Vertrauen braucht Führungskräfte
  Führungskräfte geben die Vision und den Arbeitsrhythmus vor und sorgen für Energie. Sie schaffen kein Vertrauen als solches, aber indem sie ihr Wort halten und ihre Kompetenz unter Beweis stellen, fördern sie das Vertrauen.

Wenn sie diese einfachen Grundsätze in ihrer täglichen Praxis anwenden, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie ein Team voller Menschen schaffen, die einander vertrauen. Wie die zitierten Forschungsergebnisse zeigen, hat eine Gruppe, die im Geiste dieser Regeln handelt, einen großen Einfluss auf die finanziellen Ergebnisse unserer Aktivitäten, weshalb es sehr wichtig ist, sie gewissenhaft zu befolgen.