Custodiar los tesoros de la empresa: unas palabras sobre la gestión del talento

Unas entradas antes me ocupaba de un problema interesante pero complicado: la gestión de personal. Veamos un caso especial: la gestión del talento. Normalmente, las personas con cierto talento en un campo determinado son "exigentes" a la hora de comunicarse. La afirmación de que la fuerza de una empresa es el potencial de sus empleados es obvia para todo el mundo. En cambio, las formas en que los empresarios lo entienden varían. Todos intentan conseguir los mejores empleados posibles para su empresa. Se están desarrollando sistemas para recompensar y premiar a las personas más eficaces.

A través de los ojos de los especialistas

Sin embargo, la gestión del talento es un concepto aún más amplio: es un sistema de actividades que incluye atraer, así como retener, desarrollar y recompensar a los buenos empleados de acuerdo con los objetivos de la organización. El concepto de gestión del talento tiene su origen en EE.UU. y en el creciente interés por los empleados de alto potencial, es decir, el talento, observado allí en la década de 1990.

Según el modelo de talento de Renzulli, el talento tiene varios aspectos. Estos son: capacidades superiores a la media (elevado potencial intelectual y aptitudes específicas en determinados campos), creatividad y compromiso con el trabajo (según T. Listwan, Wiedzainfo.pl). Estas cualidades se corresponden claramente con las cualidades directivas. De ahí que la gestión del talento se trate a menudo como algo relacionado con las personas clave de una empresa. Mientras tanto, The Conference Board propone una comprensión más amplia del talento como "cualquier persona que pueda influir significativamente en el rendimiento actual y futuro de sus organizaciones" - por tanto, merece la pena extender los procesos de gestión del talento también a los niveles inferiores de la estructura de la empresa. Entonces, ¿qué procesos componen un sistema de gestión del talento?

Antes de responder a esta pregunta, cabe mencionar que deben ser totalmente abiertos y transparentes para la organización, y que deben entenderse los criterios en función de los cuales se selecciona el talento.

Un informe de investigación realizado por The Conference Board indica que las oportunidades de formación, el desarrollo, los nuevos retos y las tareas interesantes, la promoción, así como un buen ambiente de trabajo, son los factores de importancia primordial en el acercamiento a los empleados con talento.

Por lo tanto, crear una empresa que sea un "empleador de elección" es uno de los procesos fundamentales en el tema que nos ocupa. La gente debe querer ser empleada por una empresa concreta y querer quedarse en ella. Para ello, la empresa debe ofrecer un buen trabajo, un buen puesto y un clima laboral propicio. La imagen de un "empleador preferido" se define por su buen rendimiento, la alta calidad de sus servicios o bienes, las buenas condiciones de empleo y una buena ética laboral. Una organización de este tipo ofrece a los empleados amplias oportunidades de desarrollo y promoción, seguridad en el empleo, una remuneración atractiva y, gracias a la marca de la organización, los empleados encuentran fácilmente el camino de vuelta al mercado laboral cuando se marchan.

Los procedimientos de selección y contratación de empleados deben garantizar empleados altamente cualificados que permanezcan en la empresa el tiempo suficiente y crezcan. Esto implica analizar los factores que pueden influir en la decisión de una persona de solicitar y aceptar un determinado puesto y desarrollar una estrategia de atracción basada, entre otras cosas, en un paquete de remuneración atractivo y competitivo (M. Armstrong 2007). También debe prestarse atención a identificar y diagnosticar el talento internamente. En este sentido, una evaluación anual de los empleados puede ser una buena herramienta

Tener un plan para el talento

Es importante crear oportunidades para que las personas utilicen y desarrollen sus capacidades mediante un diseño adecuado del puesto de trabajo, la creación de funciones y el planteamiento de retos. Los puestos de trabajo pueden adaptarse hasta cierto punto para satisfacer las necesidades de personas concretas, lo que debería traducirse en un alto nivel de compromiso con su trabajo.
Al mismo tiempo, debemos ofrecer a las personas con talento oportunidades de desarrollo y promoción. Planificar el desarrollo de un empleado implica la preparación de programas de desarrollo junto con los medios de aplicación.

Otro elemento del desarrollo es la promoción. La política de promoción de una organización es uno de los componentes más esenciales y, al mismo tiempo, una herramienta para la gestión de los recursos humanos. Para cumplir sus funciones, debe cumplir varios requisitos: entre otros, debe ser coherente con otros elementos de la función de personal, tener normas claras y aceptables de promoción, dar una posibilidad real de promoción, las decisiones de promoción deben comunicarse al personal.

Un plan de sucesión -que garantice que la organización cuenta con los empleados adecuados para cubrir las vacantes que se produzcan por ascensos, jubilaciones, etc.- es otro elemento de la política de gestión del talento de la empresa. La creación y el desarrollo de un grupo de personas con talento capaces de actuar de manera flexible deben ir precedidos de una auditoría de talentos. El objetivo de este tipo de auditorías es, por un lado, identificar a las personas con potencial para triunfar y darles la oportunidad de adquirir la experiencia pertinente con el apoyo de programas de formación; por otro lado, una auditoría de este tipo puede servir para evaluar el riesgo de que los empleados con talento abandonen la empresa e identificar medidas para retenerlos (M. Armstrong 2007).

La tutoría es necesaria ahora

El proceso de desarrollo de los empleados una vez seleccionados es muy difícil. Los empleados adquieren experiencia bajo la tutela de los directivos que tienen asignados. Su acercamiento al empleado, su seguimiento del proceso de desarrollo del alumno y su capacidad como mentor o coach determinarán si el empleado podrá ocupar el puesto que se le asigne. Por lo tanto, sería conveniente invertir en el desarrollo de habilidades en los directivos como asumir el papel de coach, dar feedback, supervisar el progreso.

En principio, todos los procesos mencionados anteriormente están relacionados con el trabajo de los departamentos de RRHH de las empresas: contratación, desarrollo profesional, planificación de la mano de obra, retención, evaluación, cultura organizativa. Sin embargo, no sólo los departamentos de RRHH son responsables de la eficacia de la gestión del talento, sino en gran medida los directivos de alto nivel y toda la dirección de una empresa. Al fin y al cabo, se trata de la preparación adecuada de los directivos para desarrollar el talento y no sólo de la planificación individualizada de la trayectoria y el ritmo de carrera de cada empleado.

En resumen

El título de este breve artículo viene dictado por la asociación entre la gestión del talento y el cuidado de un tesoro. Esta comparación adquiere especial relevancia en una época de grandes cambios en el mercado, que exigen a las organizaciones crear nuevas estrategias, adaptarse, reorganizarse. No es de extrañar que la mayoría de las grandes empresas del mercado polaco tengan o declaren que van a implantar un sistema de gestión del talento.