Principios clave para el diseño y la aplicación de un sistema eficaz de evaluación de los empleados parte 2/3

Siguiendo con nuestro programa semanal de blogs, hoy toca otro artículo sobre la evaluación de los empleados. Puede encontrar la entrada anterior aquí. Como parte de mi exploración del tema, llegué a la conclusión de que sería óptimo dividirlo en tres partes (en lugar de las dos previstas anteriormente). De este modo, el artículo será de fácil lectura y tendremos la seguridad de que el tema se enmarcará de una forma informativa decente.

Principio 3 - Al diseñar un sistema, defina criterios y medidas precisos, asegurándose de que se derivan del concepto de evaluación.

A la hora de diseñar un sistema de evaluación es sumamente importante seleccionar el concepto y establecer los criterios de evaluación. La elección de los criterios puede basarse en

• criterios de rendimiento (relativos a los resultados del trabajo, como: cantidad y calidad del trabajo realizado, puntualidad de las tareas realizadas, efectos económicos, como: cantidad de beneficios obtenidos por empleado, valor de las ventas, etc.),
• criterios de comportamiento (relativos al comportamiento observado durante la realización de las tareas en la perspectiva de los requisitos establecidos, incluida la disposición a mejorar la propia profesionalidad, la profesionalidad en la acción, la actitud hacia los clientes, los superiores y los compañeros de trabajo, etc.),
• criterios personales (como creatividad, responsabilidad, fiabilidad, resistencia al estrés, etc.)
• o criterios de cualificación (formación, experiencia, competencias, aptitudes).

La elección del concepto de evaluación también puede ser una combinación de todos los criterios mencionados. Independientemente del concepto de evaluación elegido, los criterios a evaluar deben tener una ponderación específica, especificando tanto los criterios prioritarios como los secundarios o adicionales. Los indicadores elegidos no tienen por qué ser los mismos para todos. Puede ocurrir que puestos de trabajo similares se caractericen por indicadores diferentes, pero deben ser pertinentes y específicos para cada puesto. Los criterios de valoración definidos deben ser mensurables y la forma de calcularlos debe ser comprensible tanto para los evaluadores como para los propios evaluados.

Principio 4 - Garantizar que todos los participantes conozcan las normas y los criterios de valoración.

La eficacia del sistema se demuestra por su apertura: los principios y criterios con arreglo a los cuales se lleva a cabo la evaluación deben ser abiertos y ampliamente conocidos por todos en la empresa; de lo contrario, el sistema deja de cumplir su función de "desarrollo", ya que los empleados no reciben información sobre sus puntos fuertes y sus áreas de mejora (deseables para un puesto específico en términos de desempeño eficaz de las tareas). Es un buen movimiento estratégico familiarizar a los empleados con los criterios de evaluación adoptados para conocer sus opiniones y lograr su aceptación, sobre todo porque el proceso de evaluación, a pesar de ser una actividad necesaria, suscita invariablemente mucha controversia principalmente entre los evaluados y conduce a un aumento de su sensación de inseguridad, que puede ser consecuencia de la baja autoestima del empleado o estar influida por factores externos (por ejemplo: elevado desempleo, competencia en el mercado laboral) y del entorno profesional (falta de una estrategia de información en el ámbito de la evaluación). Los criterios de evaluación, incluso los más abiertos y acordes con la estrategia de la empresa, no cumplirán su función si no se presentan y explican públicamente y, por tanto, no son comprendidos por los empleados. El requisito de comprender el sistema se aplica tanto a los evaluadores como a los evaluados. Se trata de una condición importante para el diseño y la aplicación eficaces de un sistema de evaluación de los empleados, ya que, como ha señalado acertadamente S. Celińska - Nieckarz, "para evaluar a una persona, un comportamiento o una situación, deben darse dos condiciones: el individuo evaluado debe estar familiarizado con el objeto de la evaluación y conocer el criterio con respecto al cual se va a realizar la evaluación".

Principio 5 - Al definir los métodos y técnicas de evaluación, no olvide adaptarlos a las especificidades de la empresa.

Definir el modelo de evaluación, definir el objetivo u objetivos, seleccionar el concepto y establecer los criterios de evaluación son decisiones de dimensión estratégica, mientras que determinar el grado de formalización de la evaluación y establecer los métodos específicos que se utilizarán en la evaluación de grupos individuales de empleados en el marco del concepto adoptado son decisiones de carácter táctico. En el marco del concepto de evaluación adoptado, pueden utilizarse: técnicas de clasificación, técnicas orientadas al comportamiento de los empleados (como: métodos descriptivos, escalas de puntos, técnica de incidentes críticos, escalas ponderadas, pruebas de selección), o técnicas orientadas al rendimiento (caracterizadas por dejar de centrar la atención en el comportamiento de los empleados y centrarla en la evaluación de la contribución del trabajo a las tareas, la consecución de los objetivos fijados por la empresa). Un Sistema de Evaluación de Empleados eficaz debe desarrollarse para una empresa concreta y puede ser una "mezcla" de técnicas y métodos, siempre que se adapten a las especificidades de la empresa derivadas de su organización, formas y ámbitos de funcionamiento en el mercado, tradiciones, cultura organizativa o, por último pero no menos importante, la personalidad de las personas empleadas en ella. Transferir hojas de evaluación y procedimientos "modelo" suele ser inadecuado y de poca utilidad.

Principio 6 - Determinar la frecuencia de la evaluación para que encaje con las subestrategias de personal y la estrategia de la empresa.

Como parte del diseño del sistema de evaluación de los empleados, la frecuencia de las evaluaciones debe determinarse de modo que la información de la evaluación proporcione la información necesaria para la aplicación sin problemas de las subestrategias de contratación y selección, motivación y desarrollo del personal. La frecuencia de las evaluaciones dependerá también de si en la organización se aplica un modelo de criba o un modelo de capital humano. Si se utiliza el modelo de criba, la frecuencia de las evaluaciones será mayor, ya que es necesario "separar lo antes posible a los empleados que tienen éxito de los que no lo tienen". La frecuencia de las evaluaciones será menor cuando la empresa presente una orientación blanda (modelo de capital humano), debido a que este modelo desarrolla y difunde una cultura de conciliación y comprensión, trata a los empleados como un recurso único, los implica en el proceso de gestión, los motiva a trabajar utilizando no sólo incentivos económicos, sino también delegando autoridad y responsabilidad, mostrando respeto, reconocimiento, confianza, creando condiciones y oportunidades para la autorrealización. En este modelo, los directivos tienen "más capital de paciencia" con sus subordinados y aplican un enfoque individualizado (diferenciado en términos de ritmo, dirección y eficacia) al desarrollo de cada empleado, por lo que recibir información frecuente sobre la evaluación no es tan importante a la hora de aplicar subestrategias de contratación y selección. También hay que tener en cuenta que la frecuencia de las evaluaciones debe interactuar no sólo con las subestrategias de personal, sino sobre todo con la estrategia de la empresa.

El próximo artículo concluirá nuestra serie sobre la correcta evaluación de los empleados. Trabajaremos los dos últimos principios y pondremos así el punto sobre la "I", o mejor dicho, en este caso, sobre la "O".