Resistencia al cambio: ¿cómo afrontarla?

El cambio suele centrarse sobre todo en los empleados de niveles inferiores. Rediseñar la forma de trabajar existente y cambiar el statu quo puede provocar directamente la aparición de resistencias y actitudes defensivas. Como sugiere J. Bright, los motivos de la aparición de resistencia pueden deberse a diversas causas:

Sociales:

• la aspiración a mantener el estatus social y los privilegios de cada uno;
• el deseo de preservar el modo de vida actual;
• resistencia a la eliminación de puestos de trabajo y profesiones;
• incompatibilidad de las innovaciones con las normas sociales existentes, hábitos de la vida cotidiana;
• los rasgos de personalidad, el miedo, la necesidad de mantener relaciones sin conflictos entre las personas y las instituciones, y por otras razones psicológicas o sociales;
• la tendencia de los grupos organizados a imponer a los individuos un comportamiento conformista
• la reticencia de individuos y grupos a perturbar las relaciones sociales armoniosas

Tecnológico/organizativo/sistémico:

• habituación a las instalaciones y servicios asociados existentes y reticencia a aplicar nuevos procedimientos;
• reticencia a gastar en la compra de nuevos equipos o en la renovación y actualización de los sistemas existentes;
• dificultades con la estructura de la empresa, los procedimientos, la tecnología, etc;
• falta de flexibilidad en organizaciones grandes y burocráticas;

Como puede verse, la mayoría de las razones de la resistencia al cambio radican en cuestiones sociales. Es decir, ante todo hay que conseguir que los empleados estén convencidos del cambio y se impliquen. Pero, ¿cómo puede hacerlo un directivo?

1. La comunicación es la clave El papel del directivo consistirá en informar a los empleados sobre el alcance y el propósito del cambio, pero también en escuchar a los empleados: sus preocupaciones, preguntas, etc. A menudo, una buena comunicación puede eliminar gran parte de la resistencia al cambio.
2. Participación en el cambio: el directivo puede invitar a los empleados a ayudar a desarrollar parte del proceso de implantación del cambio, el alcance del cambio. Si esto tiene éxito, los empleados comprenderán y aceptarán mejor el cambio y se comprometerán a aplicarlo.
3. Facilitar y apoyar el cambio: la formación sobre los nuevos procedimientos, los periodos de transición, la posibilidad de obtener ayuda para la implantación, posiblemente el apoyo de un coach, un psicólogo o simplemente una conversación pueden ayudar a los empleados a afrontar aquellos cambios que requieren un gran esfuerzo por su parte.
4. Líderes del cambio: el propio directivo y otras personas que perciben los beneficios del cambio para la organización y los empleados que permanecen en ella pueden ser embajadores, es decir, líderes del cambio. Si otros empleados experimentan su actitud positiva, pueden contagiarse.
5. Negociación: cuando el cambio pueda "perjudicar" de algún modo los intereses de un grupo de empleados, se les puede persuadir ofreciéndoles algo a cambio.

Por supuesto, entre los métodos para combatir la resistencia siguen existiendo la manipulación y la coacción, pero estos métodos no son éticos y pueden aumentar la resistencia al cambio.

Elaboración propia basada en: B. Grouard, F. Meston "Kierowanie zmian w przedsiębiorstwie", Poltext, Varsovia 1997 y P. F. Schlesinger, V. Sathe. i współautorzy: Projektowanie organizacyjne, PWN, Varsovia 1999