Jak w biznesie używać Behavioral Change Stairway Model – sprawdzanego schematu negocjacji kryzysowych?

Każda rozmowa może zmienić się w negocjacje kryzysowe.  Jak w biznesie używać Behavioral Change Stairway Model – sprawdzonego schematu negocjacji kryzysowych?

Jaki jest świat, w którym żyjemy?

Żyjemy w czasie, w którym kryzys stał się codziennością. Pandemia COVID-19 była tylko początkiem licznych zdarzeń, które wstrząsają światem: wojna w Ukrainie, konflikt w Gazie, globalna inflacja, fale zwolnień grupowych, napięcia geopolityczne i coraz powszechniejsza polaryzacja społeczna. Do tego dochodzi relatywizacja przemocy – wojna transmitowana na żywo w mediach, strzelaniny na ulicach, brutalizacja języka debaty publicznej.

Nic dziwnego, że kondycja psychiczna społeczeństw jest dramatyczna. Z badań SWPS z 2025 roku wynika, że aż 36% Polek i Polaków wykazuje objawy wysokiego ryzyka depresji klinicznej. Co ważne – jak podkreślają autorzy raportu – nie ma znaczenia orientacja polityczna, ideologia czy religijność. Kryzys psychiczny stał się zjawiskiem ponad podziałami, dotykającym wszystkie grupy społeczne. W innym badaniu SWPS i Fundacji Pomagam.pl wykazano, że nawet 1/4 dorosłych Polaków doświadczyła kryzysu psychicznego. To realne zjawisko społeczne istotnie wpływające na relacje biznesowe.

Także globalne dane potwierdzają skalę problemu. WHO i Bank Światowy (raport 2022 r.) wskazują, że depresja i zaburzenia lękowe generują ponad 1 bilion dolarów rocznie strat dla światowej gospodarki z powodu utraconej produktywności. W efekcie pracownicy są zmęczeni, sfrustrowani, podatni na impulsywne reakcje. A to oznacza, że w miejscu pracy nawet zwykła rozmowa może szybko przekształcić się w negocjację kryzysową.

Negocjacje kryzysowe we współczesnym świecie - czy są potrzebne?

• Żyjemy w świecie permanentnych kryzysów, które obciążają psychikę jednostek i całych organizacji.
• Badania SWPS pokazują, że ponad 1/3 Polaków jest w grupie ryzyka depresji klinicznej, a 1/4 dorosłych doświadczyła kryzysu psychicznego.
• W takich warunkach klasyczne negocjacje oparte na interesach często zawodzą, bo emocje dominują nad racjonalnością.
• Behavioral Change Stairway Model (FBI) to narzędzie wypracowane w negocjacjach zakładniczych, które coraz częściej znajduje zastosowanie w biznesie i HR.
• Kluczem jest: aktywne słuchanie, empatia, budowanie zaufania, dopiero potem wpływ i zmiana zachowania.

Dlaczego zwykłe rozmowy stają się negocjacjami kryzysowymi?

Jeszcze kilka lat temu większość rozmów biznesowych miała względnie przewidywalny przebieg. Negocjowano ceny, warunki dostaw, zakres usług – presja była realna, ale mieściła się w ramach gry interesów. Dziś świat wygląda inaczej. Ludzie są przemęczeni  i zdezorientowani. Każdy nosi w sobie „odbezpieczony granat” – nagromadzone frustracje i lęki, które mogą wybuchnąć przy pozornie błahej okazji.

Do tego dochodzi zmieniająca się dynamika rynku pracy. Jeszcze niedawno mówiło się o „rynku pracownika” – dziś wskaźniki pokazują, że sytuacja się odwraca. Jednak zanim świadomość tego dotrze do zespołów, minie jeszcze sporo czasu. W okresie inercji łatwo o mijanie się oczekiwań: pracownicy oczekują stabilizacji i rozwoju, a menedżerowie muszą podejmować decyzje o cięciach i zmianach. To sytuacja, w której klasyczne narzędzia negocjacyjne zawodzą, bo nie wystarczy rozmawiać o interesach, trzeba umieć rozmawiać o emocjach.

Co zrobić, gdy rozmowa zmierza do eskalacji? Behavioral Change Stairway Model – drabina zmiany zachowania

Behavioral Change Stairway Model to pięciostopniowy model negocjacji FBI, który uczy jak prowadzić rozmowy w sytuacjach kryzysowych – od słuchania, przez empatię, aż po zmianę zachowania. FBI Crisis Negotiation Unit, po latach pracy z osobami w kryzysie (m.in. w sytuacjach zakładniczych i samobójczych), opracowało model, który zakłada , że zanim dojdzie do zmiany zachowania, trzeba przejść kilka etapów:

1. Aktywne słuchanie – pokazanie, że naprawdę słyszymy, co mówi druga strona.
2. Empatia – nazwanie emocji, które stoją za słowami.
3. Relacje – zbudowanie minimum zaufania.
4. Wpływ – dopiero wtedy można zaproponować rozwiązania.
5. Zmiana zachowania – ostatni krok, który otwiera drogę do adaptacji.

W praktyce oznacza to, że menedżer czy HR-owiec nie może od razu przechodzić do argumentów, liczb i racjonalnych wyliczeń. Najpierw musi „rozbroić” emocje rozmówcy – inaczej ryzykuje eskalacją.

Jak krok po kroku stosować model negocjacji kryzysowych BCS?:

Etap	Co robić	Język i przykłady
1. Aktywne słuchanie	Powtarzaj, parafrazuj, zadawaj pytania otwarte	Jeśli dobrze rozumiem, mówisz, że… / Opowiedz mi więcej o…
2. Empatia	Nazwij emocje, ale nie eskaluj	Widzę, że to dla Ciebie frustrujące” / Brzmi to tak, jakbyś czuł się pominięty
3. Zaufanie	Pokaż intencję współpracy	Chcę, żebyśmy znaleźli rozwiązanie razem / Nie oceniam Cię, chcę zrozumieć
4. Wpływ	Dopiero po zaufaniu wprowadzaj opcje	Możemy rozważyć dwie drogi… / Która opcja jest dla Ciebie realniejsza?
5. Zmiana zachowania	Pomóż przejść do działania i adaptacji	Spróbujmy tego przez tydzień i zobaczmy efekt/ Pierwszy krok jest najtrudniejszy, ale otworzy nam drogę dalej

Czym różnią się negocjacje biznesowe od negocjacji kryzysowych w biznesie?

Przyjrzyjmy się dwóm sytuacjom:

Case biznesowy 1: firma produkcyjna negocjuje z dostawcą komponentów elektronicznych. Klient wymaga dostaw just-in-time, wysokiej jakości i rozsądnej ceny. Dostawca proponuje tańszy wariant, ale z gorszą specyfikacją i mniej elastyczną logistyką. Negocjacje trwają tygodniami, strony mają czas na analizy i kompromisy. Ostatecznie ustalają wyższą cenę, ale z lepszą gwarancją jakości i elastycznym harmonogramem dostaw. Presja była realna, ale zarządzalna – tu liczyły się interesy i pakiet wartości.

Case kryzysowy 2: HR prowadzi rozmowę z zespołem o planowanych zwolnieniach grupowych. Pracownicy reagują gniewem i strachem. Padają pytania o przyszłość rodzin, poczucie bezpieczeństwa, sens pracy. Klasyczne argumenty – o konieczności restrukturyzacji i cięcia kosztów – tylko eskalują napięcie. Dopiero gdy HR stosuje aktywne słuchanie i empatię („Widzę, że to budzi w Was ogromny lęk”), udaje się obniżyć poziom emocji. Budowanie zaufania transparentne przedstawienie opcji wsparcia (np. outplacement, szkolenia reskillingowe) pozwala na znalezienie przestrzeni do rozmowy. Tu stawką nie jest kontrakt – stawką jest spokój i poczucie bezpieczeństwa.

Porównajmy, czym różnią się negocjacje biznesowe i kryzysowe?

Aspekt	Negocjacje biznesowe	Negocjacje kryzysowe
Cel	Uzyskanie porozumienia, maksymalizacja wartości kontraktu	Deeskalacja emocji, ocalenie życia, zachowanie bezpieczeństwa i spokoju
Czas reakcji	Dni lub tygodnie, możliwość konsultacji i analiz	Minuty lub sekundy, brak czasu na szerokie analizy
Presja emocjonalna	Umiarkowana, kontrolowana formalnie	Skrajna, dominuje nad racjonalnością, wymaga empatii
Ryzyko błędu	Strata kontraktu, reputacji, relacji	Eskalacja kryzysu, utrata zdrowia, życia lub reputacji organizacji
Język i ton	Formalny, rzeczowy, oparty na danych	Prosty, empatyczny, deeskalujący napięcie
Procedury	Elastyczne, zależne od kultury organizacyjnej	Ściśle określone protokoły kryzysowe (np. służb, HR)
Relacje długofalowe	Kluczowe – biznes nastawiony na trwałe więzi	Drugorzędne wobec celu nadrzędnego – natychmiastowa stabilizacja

Czego managerowie i HR mogą się nauczyć od FBI, Harvardu i Czerwonego Krzyża o negocjacjach kryzysowych?

FBI od lat podkreśla, że prawdziwa skuteczność negocjatora nie polega na tym, jak szybko potrafi doprowadzić rozmowę do końca. Kluczowym kryterium jest zdolność do obniżenia napięcia emocjonalnego – bo tylko wtedy możliwe jest wypracowanie jakiegokolwiek rozwiązania.

Podobny wniosek płynie z analiz Harvard Program on Negotiation. Badacze z Cambridge zwracają uwagę, że klasyczne podejścia negocjacyjne, oparte na pozycjach i interesach, przestają działać w sytuacjach kryzysowych. W takich warunkach to emocje, a nie racjonalne argumenty, decydują o przebiegu rozmowy.

Jeszcze mocniej widać to w praktyce Międzynarodowego Komitetu Czerwonego Krzyża. Negocjatorzy humanitarni działający w strefach wojny opisują, że ich celem nie jest długofalowa współpraca ani trwałe relacje. Priorytetem jest deeskalacja i natychmiastowe bezpieczeństwo – uratowanie życia, uspokojenie sytuacji, stworzenie przestrzeni do dalszych działań.

Wszystkie te doświadczenia mają wspólny mianownik: najpierw emocje, potem interesy.

Stosowanie Behavioral Change Stairway Model (BCSM) w codziennych sytuacjach zawodowych przekłada się na wymierne korzyści: pozwala budować zaufanie w zespole, szybciej rozwiązywać konflikty i skutecznie wprowadzać zmiany, nawet pod presją czasu i trudnych emocji.

Realne korzyści dla firm i zespołów w których BCSM jest narzędziem rozbrajania konfliktów:

• Redukcja napięć i konfliktów – kiedy w zespole pojawiają się emocje, aktywne słuchanie i empatyczne podejście rozbrajają potencjalne “granaty” frustracji. To nie tylko łagodzi sytuacje, ale umożliwia konstruktywne poszukiwanie rozwiązań.
• Szybsze osiąganie porozumienia – dzięki przejściu przez wszystkie etapy BCSM, rozmówcy otwierają się na współpracę, a decyzje podejmowane są świadomie – nie pod naciskiem, lecz z poczuciem zrozumienia i współodpowiedzialności.
• Wzrost zaangażowania i lojalności – pracownicy, którzy czują się wysłuchani i traktowani z szacunkiem, wykazują większą motywację oraz otwartość na wdrażanie zmian, nawet w trudnych warunkach.
• Praktyczna adaptacja – menedżer, korzystając z BCSM, potrafi prowadzić rozmowy o zwolnieniach, restrukturyzacjach czy nowych zadaniach w sposób, który minimalizuje stres i pozwala zachować bezpieczeństwo psychiczne zespołu.

Autentyczny lider wykorzystując BCSM, buduje kulturę zaufania, w której każdy czuje się zauważony, rozumiany i gotowy na zmianę. To przekłada się na realne korzyści: większą odporność zespołu na kryzysy, lepsze wyniki i poczucie, że nawet najtrudniejsze sytuacje da się przeprowadzić z szacunkiem i skutecznie.

Co możesz zrobić już dziś aby odnależć sie w negocjacjach kryzysowych?

• Zatrzymaj się i policz do trzech, zanim odpowiesz. Cisza obniża napięcie.
• Zamiast pytać „dlaczego?”, pytaj „co” i „jak”: „Co sprawia, że to dla Ciebie trudne?”.
• Nazywaj emocje rozmówcy: strach, gniew, poczucie niesprawiedliwości.
• Przygotuj scenariusze A/B – daj wybór zamiast stawiać pod ścianą.
• Nastaw się mentalnie: Twoim celem nie jest wygranie sporu, ale przeprowadzenie drugiej strony przez emocje do adaptacji.

Jakie wnioski dla Managerów i HR o negocjacjach kryzysowych?

W świecie, w którym ludzie są zmęczeni, sfrustrowani i żyją w permanentnym poczuciu kryzysu, każda rozmowa może przekształcić się w negocjacje kryzysowe. Model Behavioral Change Stairway uczy, że droga do zmiany zachowania wiedzie przez słuchanie, empatię i budowanie zaufania. To  narzędzie, które powinien znać każdy lider, HR-owiec i menedżer. Bo dziś największą wartością jest rozbrojenia emocji i utrzymania dialogu w świecie, który codziennie balansuje na krawędzi.

Zajrzyj też do: https://www.heuresis.pl/pl/blog/czym-sa-negocjacje-i-kiedy-warto-w-nie-wchodzic-czy-kazda-sytuacja-wymaga-negocjacji

Chcesz nauczyć się praktycznych technik BCSM?  Sprawdź szkolenie https://www.heuresis.pl/pl/szkolenia-i-certyfikacja/szkolenia-otwarte-z-zarzadzania-i-hr/excellence-business-negotiations-csmExcellence in Business Negotiations©

Najczęstsze pytania dotyczące negocjacji kryzysowych (FAQ):

1. Czym jest Behavioral Change Stairway Model (BCSM)?
BCSM to pięciostopniowy model negocjacji opracowany przez FBI, który uczy jak prowadzić rozmowy kryzysowe – od aktywnego słuchania i empatii, przez budowanie zaufania i wpływ, aż do zmiany zachowania rozmówcy.

2. Jak zastosować BCSM w biznesie i HR?
W praktyce oznacza to, że menedżer lub HR powinien najpierw rozładować emocje rozmówcy (słuchanie i empatia), a dopiero później proponować opcje i rozwiązania. To klucz przy rozmowach o zwolnieniach, restrukturyzacjach czy konfliktach w zespołach.

3. Czym różnią się negocjacje biznesowe od negocjacji kryzysowych?
Negocjacje biznesowe koncentrują się na interesach i kontraktach, a czas reakcji mierzony jest w dniach lub tygodniach. Negocjacje kryzysowe wymagają natychmiastowej reakcji, ich celem jest deeskalacja emocji i zapewnienie bezpieczeństwa psychicznego.

4. Jakie są najważniejsze kroki BCSM?
Pięć etapów to: 1) aktywne słuchanie, 2) empatia, 3) budowanie zaufania, 4) wpływ, 5) zmiana zachowania. Kluczowe jest przechodzenie po kolei przez każdy etap.

5. Jakie korzyści daje posługiwanie się BCSM w rozwiązywaniu konfliktów w organizacjach?
Model pozwala redukować konflikty, szybciej osiągać porozumienie, zwiększać lojalność pracowników i wspierać adaptację do zmian. To praktyczne narzędzie budowania kultury zaufania i odporności zespołu.